Różnorodność kulturowa w organizacji

„Mocarze” świata przyrody to lasy mieszane, świata materiałów — kompozyty. Co czyni je wyjątkowymi? To, że tworzą je różne składniki, które razem stanowią jeden, pracujący dla wspólnego dobra i przyszłości organizm. Dlatego właśnie różnorodność kulturowa w organizacji to ogromna wartość, którą warto pielęgnować. 

 

Dzisiejszy świat zadziwia. Wydaje się, że nigdy wcześniej w kulturze nie przenikało się aż tyle odległych, różnych, często wręcz obcych tożsamości. Rzeczywistość jednak nie rozpadła się, wręcz przeciwnie. Ludzie potrafią współpracować mimo różnic, a może nawet właśnie z ich pomocą. Tak też wygląda obecnie świat biznesu. Start-upy, firmy czy korporacje to w tej chwili prawdziwe kulturowe tygle. Jak jednak zadbać o to, by organizacja odnalazła się w różnorodnej kulturowo rzeczywistości? I cóż to właściwie, ta różnorodność? 

Co to różnorodność kulturowa? Czas na definicję

Znany profesor zarządzania Ricky W. Griffin definiuje różnorodność kulturową jako współistnienie w grupie, której członkowie różnią się od siebie, między innymi pod względem płci, wieku czy narodowości. 

W podobny sposób różnorodność kulturową interpretuje Magdalena Ratajczak, naukowczyni z Uniwersytetu Wrocławskiego, w artykule Podróż ku międzykulturowości. Określa ją jako współistnienie na określonej przestrzeni dwu lub większej liczby grup, reprezentujących odmienne:

  • systemy wartości, 
  • wyznania, 
  • języki, 
  • tradycje,
  • doświadczenia zbiorowe.

Są to oczywiście cechy, które potencjalnie mogą poróżnić i powodować konflikty w grupie. Mogą też łączyć i inspirować. 

Zjawisko różnorodności kulturowej można odnieść do organizacji — firm, korporacji, start-upów, fundacji, które w obecnych czasach coraz częściej tworzą ludzie reprezentujący różnorodne tożsamości kulturowe. 

Jak możemy się różnić? Przykładowe źródła różnorodności kulturowej

O znacznej różnorodności kulturowej organizacji możemy mówić, jeśli różnice pomiędzy osobami zatrudnionymi możemy zaobserwować w kilku wymiarach. I tak naprawdę nie wszystkie z tych wymiarów muszą być na pierwszy rzut oka związane z potocznie rozumianą kulturą. Czyli z tradycją, pochodzeniem czy wyznaniem. 

Źródłami szeroko rozumianej różnorodności w organizacji mogą być więc oczywiście takie czynniki, jak język i religia, ale też np. struktura wieku i płci, wygląd zewnętrzny, orientacja seksualna, temperament, stopień niepełnosprawności czy neuroatypowości, marzenia. 

 

Zrodlami-szeroko-rozumianej-roznorodnosci-w-organizacji-moga-byc-wiec-oczywiscie-takie-czynniki.

 

Na skutek natężenia migracji i coraz większej otwartości organizacji na budowanie różnorodnych zespołów, w każdej z branż obserwujemy osoby, które wnoszą wraz z sobą więcej niż ”tylko” wiedzę i doświadczenie. Tą wartością jest ich unikalne podejście do problemów, relacji, wypoczynku czy samej pracy, które wynika z odmiennego niż nasz kapitału kulturowego i osobistej historii.  

Jakie korzyści płyną z różnorodności kulturowej

Literatura przedmiotu i liczne case studies pokazują, że odpowiednie zarządzanie różnorodnością kulturową w organizacji pozwala na zwiększenie jej innowacyjności. W konsekwencji daje to szansę na przewagę konkurencyjną w stosunku do organizacji monokulturowych bądź takich, w których zarządzanie różnorodnością kulturową nie stanowi istotnego elementu. 

Skąd ta innowacyjność? 

Przede wszystkim zespoły złożone z różnorodnych kulturowo osób charakteryzują się większą kreatywnością. Wielość pomysłów, poglądów oraz doświadczeń pracowników i pracowniczek pozwala na wypracowywanie twórczych rozwiązań, spojrzenie świeżym okiem na stare problemy. 

W jednorodnym środowisku zawsze istnieje zagrożenie powielania już wypracowanych schematów, co może wpływać na ograniczenie a wręcz zahamowanie innowacyjności.

Wizerunek

Występowanie różnorodności kulturowej w organizacji przyczynia się także do poprawy jej wizerunku i reputacji. A to z kolei znajduje przełożenie we współpracy z partnerami biznesowymi, jak również wpływa na ostateczne decyzje zakupowe klientów. 

Reputacja organizacji otwartej na osoby różne to też świetny employer branding. Komunikujemy o różnorodności w organizacji i przyciągamy jeszcze więcej osób, które szukają właśnie takiego środowiska pracy. Dzięki temu różnorodność staje się jeszcze bardziej różnorodna, a także lepiej zakorzeniona w organizacji. 

 

Reputacja-organizacji-otwartej-na-osoby-rozne-to-tez-swietny-employer-branding.

 

Oczywiście żaden, nawet najlepiej zaaranżowany PR nie wytrzyma, jeśli różnorodność w danej organizacji jest jedynie naskórkowa, tworzona z myślą o wizerunku. Dlatego pozytywny wizerunek powinien nam tu wyjść niejako “przy okazji”, w nagrodę za otwartość i umiejętne zarządzanie zmianami i różnorodnością w zespołach. Nigdy nie może stać się celem samym w sobie. 

Ekspansja

Różnorodność kulturowa członków zespołu może też ułatwić dotarcie z usługami czy produktami do rynków odmiennych kulturowo

Wielokulturowy personel, z racji swojej znajomości innych rynków i person, może tworzyć produkty oraz usługi, które będą odpowiadały na oczekiwania szerokiego spektrum konsumentów

Współcześnie firmy coraz rzadziej kierują swoje oferty do wąskiego, monokulturowego zakresu populacji konsumenckiej, gdyż staje się to nieopłacalne i… nieciekawe. Wielokulturowa siła robocza jest więc również warunkiem koniecznym w każdym podmiocie gospodarczym, który zamierza funkcjonować na globalnym rynku.

Wartości organizacji w służbie różnorodności

Wartości organizacji obrazują kierunek, w którym ona zmierza i to, jak chce być identyfikowana. To firmowe credo i od niego zależy, czy organizacja będzie gotowa zaadaptować się do transkulturowej rzeczywistości. 

Wartości składają się na kulturę organizacji, której zadaniem jest uspójniać rozumienie celów i sposobów ich realizacji przez firmę. Choć musi być spójna, zdecydowanie nie może być skostniała. Tylko dzięki elastyczności organizacja będzie w stanie uwzględnić perspektywę wszystkich tworzących ją osób. A tylko tak będą one mogły identyfikować się z wartościami, które organizacja wyznaje. 

Od różnorodności do inkluzywności. Jak wkluczać wszystkie osoby i zapobiegać dyskryminacji?

Jak wspomniano wyżej, na poziomie organizacji kluczową rolę w budowaniu atmosfery równouprawnienia, inkluzji i zarządzania różnorodnością pełni kultura organizacyjna. To ona wyznacza normy zachowań i systemy wartości,  w zgodzie z którymi na co dzień powinny zachowywać się i być traktowane wszystkie zatrudnione osoby. 

Ważne jest zatem budowanie inkluzywnej kultury organizacyjnej, traktującej szeroko rozumianą różnorodność jako wartość samą w sobie, która może przyczynić się do podniesienia jakości funkcjonowania całej organizacji. 

 

Wazne-jest-zatem-budowanie-inkluzywnej-kultury-organizacyjnej.

Recepta na inkluzywność

Aby jednak zbudować taką inkluzywną kulturę, musimy przede wszystkim rozmawiać z osobami, które tworzą organizację, czyli pracownikami i pracowniczkami. Dowiedzieć się, kim są, jakie mają potrzeby, skąd przychodzą i dokąd zmierzają. Zadbać o integrację w zespołach. Zobaczyć w różnorodności nie tylko korzyść, ale realnych ludzi, z którymi tworzymy małą społeczność. I zapewnić pełną transparentność organizacji w jej opowieści o różnorodności za pomocą:

  • tworzenia odpowiedniej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej
  • organizowania warsztatów wspierających integrację i budowanie kompetencji międzykulturowych u wszystkich osób, 
  • wspierania w pracowniczkach i pracownikach otwartości na innych, odwagi i świadomości, że mogą informować o swoich problemach,
  • podkreślania, że każdy w organizacji jest ważny i ma głos

Wszystkie te działania wymagają od menedżerów i menedżerek umiejętności identyfikowania form, przejawów i źródeł różnic kulturowych w organizacji. Kluczowe jest również przyjęcie przez nich postawy otwartej i darzenie wszystkich zaufaniem, zrozumieniem, akceptacją i poszanowaniem dla ich zróżnicowanych, indywidualnych potrzeb oraz oczekiwań. 

Wymaga to zatem odejścia od autokratycznego stylu zarządzania na rzecz nowoczesnego przywództwa. Takiego, które uwzględnia różne perspektywy i wcale nie uznaje, że ta ”nasza”, dobrze znana, jest jedyną właściwą. 

________________

Źródła

Griffin R. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, s. 178.

M. Ratajczak, Podróż ku międzykulturowości, „Kultura – Historia – Globalizacja”, 2014, nr 15, s. 209. http://www.khg.uni.wroc.pl/files/13_KHG_15_ratajczak_t.pdf